阎王重生在1978 京城风云 第241章 收购康柏
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最不惧怕就是打价格战“在制造成本方面，科航比懵“界品牌得天独厚，皆因国内有着世界上最廉价的劳工市场，尽管科航集团对工人的工资和福利一再提高。但比上发达国家仍然要低很多。
无论是哪个行业，挑起价格战的企业都得到了不小的好处。有的市场份额大幅上升。确立或稳固了行业龙头老大的位置，有的知名度迅速提高，赢得了消费者倾心。这正是降价策略的魁力所在。
技术的、服务的、品牌的竞争是企业致胜的法宝，但这只能满足消费者对产品价值的追求。却无法满足消费者追求实惠的心理，物美还需价廉。
以差别化策略进行营销固然能减弱消费者对价格的敏感度，却不能启动一个购买力不足的市场。在彩电业、影碟机业、电脑业，许多企业不是没有技术优势、质量优势和品牌优势。但他们还是不得不加入降价竞争的行列，为市场占有率而战。
，知％， 酣正
降价竞争对有的企业是战略决策的需要，对有的企业则是市场环境下的无奈的行动。启动消费，抢夺市场是企业生存的关键，生产的产品难以售出则意味着危机，利润一时没了。来日还可以挣回，市场设了。则等于丢了江山。这才是生命侦关的大事。
在激烈的竞争环境下，立足于企业的现实，即使在当代发达的营销技术面前，在多种多样的营销策略面前，价格的作用仍不可忽视，价格竞争的环境还没有消失，价格仍是企业掌握的一张竞争王牌。
科航生产一台电脑的成本是外国品牌的四分之三左右，在价格上占有优势。
如果科航集团坚持用打价格战来占领市场的话。那无疑会致使整个行业进入恶性竞争，导致的后果就是利润大幅度下降。这是杨国华不希望看到的。
作为一个世界知名品牌，用价格取胜无疑是落于下拜
在杨国华看来，质量才是产品的根本，产品的质量过硬，才能在未来的竞争中获胜。
科航这两年不断的扩大生产规模，产品畅销国内外。从科航电脑到系统软件，每一个产品的推出都在市场引起消费者的热捧。不是因为科航的产品便宜，而是科航这个牌子代表就是质量的保证。
老外之所以用科航的牌子，也是因为科航的产品质量过硬。
在杨国华旗下的册企业之中，科航排名第一，其次是戴尔电脑公司。
杨国华占有戴尔电脑公司既的股份。截止去年。戴尔电脑公司的股票升至 田美元，在公司上市之初，戴尔电脑公司的股票是朽美元，上升了十几倍。
戴尔电脑公司是全球第二大个人电脑供应商，仅次于科航集团。
戴尔电脑公司真正意义上来说是戴尔创建的公司。杨国华只能算是个纯粹的投资者，因为这些年来，他都没有参与戴尔电脑公司的管理。
在 帖年，戴尔电脑公司的营业额是盛亿美元，盈利是咕亿美元。戴尔电脑公司的总市值是龄亿美元，在世界劝强中排名第引。
杨国华当初投资戴尔电脑公司的数百万美元，现在翻了一百多倍，就连戴尔这个美国商界最佳的首席地行官也不得不佩服杨国华的眼光。
科航和戴尔走的路子并不相同，戴尔的经营模式是按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。使公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中冉商。这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价个，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在今年3月，戴尔电脑公司创建了全球第一家网上直销站点。
客户可以通过公司的站点直接配置和订购计算机。在2个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达 凶万美元的计算机产品。
戴尔电脑公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失。同时戴尔公司的库存成本大大降低、与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，。 公司的计算机占有 够川鳃的价格优势。
网上直销站点提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。戴尔公司懈的销售收入来自企业”皖来自普通客户。但在线销售量是慨销售收入来自中小企业和普通个人用户，戴尔公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上来购和网上服务。戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的个性化服云，品户只需要通讨客户首页在接讲行折扣采户也世甘接采购降低采购费用。
戴尔电脑公司创建网上直销店之后，戴尔电脑公司的营业额直线上升。
戴尔电脑公司这种网上直销的模式是科航电脑公司无法复制的，一方面是由于国内政治环境的制约。另一方面是地方势力的影响。
科航集团想要跳过代理商进行直销，无疑会得罪一大批人，这样做的话对科航集团今后的发展很不利。
科航集团不是外企，他的根在国内。科航集团要想发展壮大，离不开地方势力的支持。
其实还有一个因素是科航无法借鉴戴尔电脑的直销模式。
戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一。快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系。第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术。第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务。第四，强大而高效的供应链。第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合。使得戴尔成为了世界性的册巨头。
在杨国华融合的记忆中，戟尔这种直销模式在新兴国家和一些欧洲发达国家发展并不顺利。
特别是在中国、印度等新兴国家，戴尔的市场占有率一直低于其他的品牌电脑。
任何一种销售模式都会存在着利和弊。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机。这使得戴尔的销售每况愈下。
戴尔的优势服务和价格，在价格上，戴尔电脑比其他知名品牌电脑便宜，在服务上，戴尔电脑送货上丹。
随着电脑行业的发展，各大电脑公司不断推出价格相同甚至更低的产品。从而挤压着戴尔的市场份额。戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势将会丧失殆尽。
戴尔如果在未来的竞争中不转变这种经营模式，迟早会走上一败涂地的道路。
朗初旬，科航集团向康拍电脑公司提出收购的意向。双方经过半个月的接触交流之后，康拍电脑公司的高层同意了科航集团的收购建议。
朗亚日，科航集团在京召开全球新闻会。宣布科航集团斥资互引乙美元收购康拍电脑公司。
消息一经传出，在电脑业界引起了轰动。在科航集团宣布收购康拍的当天。康拍电脑公司的股票上扬了旧个百分点。
刀世纪幻年代，三位工程师辞掉德州仪器公司的工作，创建了康拍计算机公司。
匆年代初期，康拍推出蹦电脑，由于图形能力更强，外观设计精巧，很快受到市场瞩目，第一年销售额高达 亿多美元。
田年代中期，四驯公司推迟发售装有英特尔劲芯片的个人计算机，以保护自己低端大型计算机销售市场。而康拍电脑公司则抓住这次机会，率先推出世界上第一台甄电脑，顿时声望陡增，大获全胜。
进入到们年代中期，康拍已经发展成为市值二百多亿美元的册企业。
杨国华之所以授意科航集团收购康拍，一方面是看重康拍在微型电脑和电脑服务器的更新技术，另一方面则是藉此机会扩大科航的版图。
康拍电脑公司经营的主要产品是微型电脑和电脑服务器，公司创建不到二十年，康拍电脑公司已经成为全球十大册企业之一。
如果历史没有发生偏差，康拍电脑公司将会在今年提出收购数字设备公司的提议。也正是这次收购。让康拍陷入了经营危机。
数字设备公司是仅次于四幽的全美国最大的计集机制造商，数字设备公司有着庞大的生产工厂和大量优秀的技术人才。
吧年，数字设备公司由于经营不善。陷入了财政危机。康拍电脑公司趁此机会向数字设备公司提出收购提议。
如果杨国华没有记错，康拍收购数字设备公司无疑是一个败笔。
两个公司在文书方面存在很大的分歧。在销售渠道方面也没有形成统一的规发 “双方在销售模式、目标的销售渠道和目标的定个上都没有很好的整合。
数字设备公司原本是一个技术非常优秀的企业，文化也是适应于技术非常优秀的年代的文化，经营的概念是高科技投入，每年在技术的投入超过公司收益的隅，在技术方面。数字设备公司走在世界前列。数字设备公司的经营观念在某种程度上是酒好不怕巷子深，很少讲经营，总是讲技术，一宣传就讲技术，以为技术好了就一切都好了。
而康拍是以其经营方面的表现而著称。科技投入、研发投入非常低，每年的技术投入低于每年收益的魏，康拍早年是是做比机起家的。到了咱年代中期，康拍在比机的销售在全球排名第一，康拍收购数字设备公司的目的，就是想把经营和技术结合起来。
除了在经营和技术上差异之外，康
比。， 柑万州“ 乍设备公司在女化卜仇是格格不入六 数字设备公司是在田年代建立的。总部设在波士顿，是美国科技精英汇聚的地方，有点科技贵族的味道。
康拍的总部建在德克萨斯，历史只有短短的十几年时间，没有文化底蕴的康拍，造成了两者之间不可能共存。
康拍收购数字设备公司后。由于两者之间的文化差异大，数字设备公司的员工觉得技术员不再受到重视，大量的科技人才跳槽到微软和英特尔等技术公司。康拍也因此失去了大批掌握技术的人才。
在销售渠道方面，康拍是卖肥机的。讲究渠道、分层，主渠道、一级代理、分销商。一笔买卖做成驹台、沏台都是少的，预期就是这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转。其整个的分销渠道里面没有多少技术层次。更多的是服务维修。
而数字设备公司的代理都是行业，大客户，一年可能也就卖三、五台机器，然而这个机器价值都特别大，每台都几百万元，他们做的主要是小型机或者是叫服务器，不是把机器搬到人家那儿就完了。他们还给人家提供应用，提供解决方案。
数字设备公司的直销和康拍的代理，是两种不同的经营模式，数字设备公司的经销商看不上康拍的代理商，康相的代理商看不上数字设备公司的经销商，这就造成了销售上的混论。
最终的结果，在康拍收购了数字设备公司之后，销售队伍、销售渠道折腾来折腾去，整个销售渠道的消化、吸收很困难。致使康拍最终走下破路，最后被惠普收购。
杨国华曾经研究过康拍的经营模式，与科航集团有很不少相似点，两家公司都是在田年代创建。走的都是代理的销售模式。
不同点是：科航注重技术上的投入，科航每年投入的研究经费是公司盈利的 隅从上。
科航还有一个逆天的优势。那就是有杨国华这个智囊在背后指点。
杨国华知道，凭借他在背后的指点，科航可以少走许多弯路，但仅仅是这一点还不够，科航未来的发展需要雄厚的技术支持，这也是他为什么决定收购康拍的原甩
在他的升裁小中。把科航集团打造成一个比四”公司还要强大十倍的四，企业。
其实杨国华也可以等到康拍陷入经营困境才动手的，可是时间不等他啊！如果等到三年后才收购康拍，科航岂不是要错过最佳的发展时机。
康拍主要经营的产品是微型电脑和电脑服务器。这对科航向海外扩张是非常有吸了力的。
科航集团要想在短时间向海外扩张，最快捷的方法就是收购一些比较有实力的公司，康拍的发展历史虽然比不上那些延续了百年的老牌企业，但胜在比较好控制。
这也是杨国华选择康拍的原因，那些传承了数十年以上的老牌企业，利益错综复杂，杨国华要想把其占己有，难度是非常大的。
收购外国企业，要考虑的不仅是企业的发展潜力，也要考虑到其他各个方面，这才能保证收购后的利益。
如果只是要赚钱的，杨国华何必费那么大的周章，直接在股市上圈钱就可以了。
杨国华知道，凭借他在背后的指点，科航可以少走许多弯路，但仅仅是这一点还不够，科航未来的发展需要雄厚的技术支持，这也是他为什么决定收购康拍的原因。
在他的计划小中，把科航集团打造成一个比四驯公司还要强大十倍的四，企业。
其实杨国华也可以等到康拍陷入经营困境才动手的，可是时间不等他啊！如果等到三年后才收购康拍，科航岂不是要错过最佳的发展时机。
康拍主要经营的产品是微型电脑和电脑服务器，这对科航向海外扩张是非常有吸了力的。
杨国华也没想到康拍电脑公司的高层会这么快同意科航集团提出的收购提议，尽管科航集团开出的价格远比康拍电脑公司的总市值耍高出不少。但以康拍电脑公司上半年的盈利来看，美元的价格其实并不算得很高。
在捞国华看来，康拍高层之所以同意科航集团的收购提议，可能还是看中了科航集团的发展潜力。
科航集团利建的时间比康拍要短，但科航却是后来者居上，公司的总资产已经超过心凶乙美元，是康拍的几倍之多。
康拍的高层也看到自己的劣势，那就是技术跟不上，当然他们也知道这是由公司的经营策略造成的。
如果康拍和科航合并，那公司的竞争力无疑会增大好几倍，未来几年超过四驯这个巨无霸也不是什么难事。
％， 心万
在康拍的高层看来，与科航集团合并。利大于弊！这也是他们为什么如此爽快答应科航开出的条件。
最不惧怕就是打价格战“在制造成本方面，科航比懵“界品牌得天独厚，皆因国内有着世界上最廉价的劳工市场，尽管科航集团对工人的工资和福利一再提高。但比上发达国家仍然要低很多。
无论是哪个行业，挑起价格战的企业都得到了不小的好处。有的市场份额大幅上升。确立或稳固了行业龙头老大的位置，有的知名度迅速提高，赢得了消费者倾心。这正是降价策略的魁力所在。
技术的、服务的、品牌的竞争是企业致胜的法宝，但这只能满足消费者对产品价值的追求。却无法满足消费者追求实惠的心理，物美还需价廉。
以差别化策略进行营销固然能减弱消费者对价格的敏感度，却不能启动一个购买力不足的市场。在彩电业、影碟机业、电脑业，许多企业不是没有技术优势、质量优势和品牌优势。但他们还是不得不加入降价竞争的行列，为市场占有率而战。
，知％， 酣正
降价竞争对有的企业是战略决策的需要，对有的企业则是市场环境下的无奈的行动。启动消费，抢夺市场是企业生存的关键，生产的产品难以售出则意味着危机，利润一时没了。来日还可以挣回，市场设了。则等于丢了江山。这才是生命侦关的大事。
在激烈的竞争环境下，立足于企业的现实，即使在当代发达的营销技术面前，在多种多样的营销策略面前，价格的作用仍不可忽视，价格竞争的环境还没有消失，价格仍是企业掌握的一张竞争王牌。
科航生产一台电脑的成本是外国品牌的四分之三左右，在价格上占有优势。
如果科航集团坚持用打价格战来占领市场的话。那无疑会致使整个行业进入恶性竞争，导致的后果就是利润大幅度下降。这是杨国华不希望看到的。
作为一个世界知名品牌，用价格取胜无疑是落于下拜
在杨国华看来，质量才是产品的根本，产品的质量过硬，才能在未来的竞争中获胜。
科航这两年不断的扩大生产规模，产品畅销国内外。从科航电脑到系统软件，每一个产品的推出都在市场引起消费者的热捧。不是因为科航的产品便宜，而是科航这个牌子代表就是质量的保证。
老外之所以用科航的牌子，也是因为科航的产品质量过硬。
在杨国华旗下的册企业之中，科航排名第一，其次是戴尔电脑公司。
杨国华占有戴尔电脑公司既的股份。截止去年。戴尔电脑公司的股票升至 田美元，在公司上市之初，戴尔电脑公司的股票是朽美元，上升了十几倍。
戴尔电脑公司是全球第二大个人电脑供应商，仅次于科航集团。
戴尔电脑公司真正意义上来说是戴尔创建的公司。杨国华只能算是个纯粹的投资者，因为这些年来，他都没有参与戴尔电脑公司的管理。
在 帖年，戴尔电脑公司的营业额是盛亿美元，盈利是咕亿美元。戴尔电脑公司的总市值是龄亿美元，在世界劝强中排名第引。
杨国华当初投资戴尔电脑公司的数百万美元，现在翻了一百多倍，就连戴尔这个美国商界最佳的首席地行官也不得不佩服杨国华的眼光。
科航和戴尔走的路子并不相同，戴尔的经营模式是按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。使公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中冉商。这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价个，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在今年3月，戴尔电脑公司创建了全球第一家网上直销站点。
客户可以通过公司的站点直接配置和订购计算机。在2个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达 凶万美元的计算机产品。
戴尔电脑公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失。同时戴尔公司的库存成本大大降低、与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，。 公司的计算机占有 够川鳃的价格优势。
网上直销站点提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。戴尔公司懈的销售收入来自企业”皖来自普通客户。但在线销售量是慨销售收入来自中小企业和普通个人用户，戴尔公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上来购和网上服务。戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的个性化服云，品户只需要通讨客户首页在接讲行折扣采户也世甘接采购降低采购费用。
戴尔电脑公司创建网上直销店之后，戴尔电脑公司的营业额直线上升。
戴尔电脑公司这种网上直销的模式是科航电脑公司无法复制的，一方面是由于国内政治环境的制约。另一方面是地方势力的影响。
科航集团想要跳过代理商进行直销，无疑会得罪一大批人，这样做的话对科航集团今后的发展很不利。
科航集团不是外企，他的根在国内。科航集团要想发展壮大，离不开地方势力的支持。
其实还有一个因素是科航无法借鉴戴尔电脑的直销模式。
戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一。快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系。第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术。第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务。第四，强大而高效的供应链。第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合。使得戴尔成为了世界性的册巨头。
在杨国华融合的记忆中，戟尔这种直销模式在新兴国家和一些欧洲发达国家发展并不顺利。
特别是在中国、印度等新兴国家，戴尔的市场占有率一直低于其他的品牌电脑。
任何一种销售模式都会存在着利和弊。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机。这使得戴尔的销售每况愈下。
戴尔的优势服务和价格，在价格上，戴尔电脑比其他知名品牌电脑便宜，在服务上，戴尔电脑送货上丹。
随着电脑行业的发展，各大电脑公司不断推出价格相同甚至更低的产品。从而挤压着戴尔的市场份额。戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势将会丧失殆尽。
戴尔如果在未来的竞争中不转变这种经营模式，迟早会走上一败涂地的道路。
朗初旬，科航集团向康拍电脑公司提出收购的意向。双方经过半个月的接触交流之后，康拍电脑公司的高层同意了科航集团的收购建议。
朗亚日，科航集团在京召开全球新闻会。宣布科航集团斥资互引乙美元收购康拍电脑公司。
消息一经传出，在电脑业界引起了轰动。在科航集团宣布收购康拍的当天。康拍电脑公司的股票上扬了旧个百分点。
刀世纪幻年代，三位工程师辞掉德州仪器公司的工作，创建了康拍计算机公司。
匆年代初期，康拍推出蹦电脑，由于图形能力更强，外观设计精巧，很快受到市场瞩目，第一年销售额高达 亿多美元。
田年代中期，四驯公司推迟发售装有英特尔劲芯片的个人计算机，以保护自己低端大型计算机销售市场。而康拍电脑公司则抓住这次机会，率先推出世界上第一台甄电脑，顿时声望陡增，大获全胜。
进入到们年代中期，康拍已经发展成为市值二百多亿美元的册企业。
杨国华之所以授意科航集团收购康拍，一方面是看重康拍在微型电脑和电脑服务器的更新技术，另一方面则是藉此机会扩大科航的版图。
康拍电脑公司经营的主要产品是微型电脑和电脑服务器，公司创建不到二十年，康拍电脑公司已经成为全球十大册企业之一。
如果历史没有发生偏差，康拍电脑公司将会在今年提出收购数字设备公司的提议。也正是这次收购。让康拍陷入了经营危机。
数字设备公司是仅次于四幽的全美国最大的计集机制造商，数字设备公司有着庞大的生产工厂和大量优秀的技术人才。
吧年，数字设备公司由于经营不善。陷入了财政危机。康拍电脑公司趁此机会向数字设备公司提出收购提议。
如果杨国华没有记错，康拍收购数字设备公司无疑是一个败笔。
两个公司在文书方面存在很大的分歧。在销售渠道方面也没有形成统一的规发 “双方在销售模式、目标的销售渠道和目标的定个上都没有很好的整合。
数字设备公司原本是一个技术非常优秀的企业，文化也是适应于技术非常优秀的年代的文化，经营的概念是高科技投入，每年在技术的投入超过公司收益的隅，在技术方面。数字设备公司走在世界前列。数字设备公司的经营观念在某种程度上是酒好不怕巷子深，很少讲经营，总是讲技术，一宣传就讲技术，以为技术好了就一切都好了。
而康拍是以其经营方面的表现而著称。科技投入、研发投入非常低，每年的技术投入低于每年收益的魏，康拍早年是是做比机起家的。到了咱年代中期，康拍在比机的销售在全球排名第一，康拍收购数字设备公司的目的，就是想把经营和技术结合起来。
除了在经营和技术上差异之外，康
比。， 柑万州“ 乍设备公司在女化卜仇是格格不入六 数字设备公司是在田年代建立的。总部设在波士顿，是美国科技精英汇聚的地方，有点科技贵族的味道。
康拍的总部建在德克萨斯，历史只有短短的十几年时间，没有文化底蕴的康拍，造成了两者之间不可能共存。
康拍收购数字设备公司后。由于两者之间的文化差异大，数字设备公司的员工觉得技术员不再受到重视，大量的科技人才跳槽到微软和英特尔等技术公司。康拍也因此失去了大批掌握技术的人才。
在销售渠道方面，康拍是卖肥机的。讲究渠道、分层，主渠道、一级代理、分销商。一笔买卖做成驹台、沏台都是少的，预期就是这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转。其整个的分销渠道里面没有多少技术层次。更多的是服务维修。
而数字设备公司的代理都是行业，大客户，一年可能也就卖三、五台机器，然而这个机器价值都特别大，每台都几百万元，他们做的主要是小型机或者是叫服务器，不是把机器搬到人家那儿就完了。他们还给人家提供应用，提供解决方案。
数字设备公司的直销和康拍的代理，是两种不同的经营模式，数字设备公司的经销商看不上康拍的代理商，康相的代理商看不上数字设备公司的经销商，这就造成了销售上的混论。
最终的结果，在康拍收购了数字设备公司之后，销售队伍、销售渠道折腾来折腾去，整个销售渠道的消化、吸收很困难。致使康拍最终走下破路，最后被惠普收购。
杨国华曾经研究过康拍的经营模式，与科航集团有很不少相似点，两家公司都是在田年代创建。走的都是代理的销售模式。
不同点是：科航注重技术上的投入，科航每年投入的研究经费是公司盈利的 隅从上。
科航还有一个逆天的优势。那就是有杨国华这个智囊在背后指点。
杨国华知道，凭借他在背后的指点，科航可以少走许多弯路，但仅仅是这一点还不够，科航未来的发展需要雄厚的技术支持，这也是他为什么决定收购康拍的原甩
在他的升裁小中。把科航集团打造成一个比四”公司还要强大十倍的四，企业。
其实杨国华也可以等到康拍陷入经营困境才动手的，可是时间不等他啊！如果等到三年后才收购康拍，科航岂不是要错过最佳的发展时机。
康拍主要经营的产品是微型电脑和电脑服务器。这对科航向海外扩张是非常有吸了力的。
科航集团要想在短时间向海外扩张，最快捷的方法就是收购一些比较有实力的公司，康拍的发展历史虽然比不上那些延续了百年的老牌企业，但胜在比较好控制。
这也是杨国华选择康拍的原因，那些传承了数十年以上的老牌企业，利益错综复杂，杨国华要想把其占己有，难度是非常大的。
收购外国企业，要考虑的不仅是企业的发展潜力，也要考虑到其他各个方面，这才能保证收购后的利益。
如果只是要赚钱的，杨国华何必费那么大的周章，直接在股市上圈钱就可以了。
杨国华知道，凭借他在背后的指点，科航可以少走许多弯路，但仅仅是这一点还不够，科航未来的发展需要雄厚的技术支持，这也是他为什么决定收购康拍的原因。
在他的计划小中，把科航集团打造成一个比四驯公司还要强大十倍的四，企业。
其实杨国华也可以等到康拍陷入经营困境才动手的，可是时间不等他啊！如果等到三年后才收购康拍，科航岂不是要错过最佳的发展时机。
康拍主要经营的产品是微型电脑和电脑服务器，这对科航向海外扩张是非常有吸了力的。
杨国华也没想到康拍电脑公司的高层会这么快同意科航集团提出的收购提议，尽管科航集团开出的价格远比康拍电脑公司的总市值耍高出不少。但以康拍电脑公司上半年的盈利来看，美元的价格其实并不算得很高。
在捞国华看来，康拍高层之所以同意科航集团的收购提议，可能还是看中了科航集团的发展潜力。
科航集团利建的时间比康拍要短，但科航却是后来者居上，公司的总资产已经超过心凶乙美元，是康拍的几倍之多。
康拍的高层也看到自己的劣势，那就是技术跟不上，当然他们也知道这是由公司的经营策略造成的。
如果康拍和科航合并，那公司的竞争力无疑会增大好几倍，未来几年超过四驯这个巨无霸也不是什么难事。
％， 心万
在康拍的高层看来，与科航集团合并。利大于弊！这也是他们为什么如此爽快答应科航开出的条件。